【摘要】“互联网＋”时代带来的机遇与挑战传统企业面临的挑战　　首先我们看看“互联网+”新的时代发生了什么，大家也看到一些图片，一些数字。你

“互联网＋”时代带来的机遇与挑战

传统企业面临的挑战

　　首先我们看看“互联网+”新的时代发生了什么，大家也看到一些图片，一些数字。你看我们左边是在“互联网+”时代一些比较成功的公司。那我们的下面，是我们曾经在传统的行业非常非常著名的公司。在左边互联网的公司，都是一些丰富年轻的公司，年龄最早的就是阿里，16年。像小米才5年，最近的乐视网也就4、5年，他们现在都非常的成功，虽然大家对它有些争议，事实上到目前为止是非常成功的案例，在新的互联网时代，利用新的模式，新的方法，快速建立一个企业，并且达到一个非常大的规模。那我们来看看下面这几个公司，耳熟能详的，传统的优秀公司。大家都知道过去两三年他们发生了什么？要么被收购，要么破产。那么为什么他们会在这么短的时间，会发生么大的变化，大家知道这四个公司，一共生存多少年？这四个公司生存了4.27年，有四个数字非常非常成功，但是在新的时代，快速坠落的，破产的，失败的，为什么？这就是我们传统企业面临最大的问题，我们现在碰到三个非常大的问题，第一个是我们不知道我们竞争对手是谁了。

　　第二，他不知道竞争规则是什么。所以很多智能手机当时刚出现的时候，诺基亚内部发生了非常激烈的讨论，有一些所谓眼光比较长的，比较远的高管提出说我们应该走智能手机的道路。但是诺基亚做了一个市场调研，调研结果说，客户喜欢耐用的手机，功能简单的手机，所以他基于这个调研，他认为我们还是应该做一个牢固的手机。为什么？他们不知道其实整个市场的竞争格局，市场的竞争变化，他们没有感受到。所以很不幸，诺基亚被微软收购的时候，诺基亚总裁说了一句话，不知道大家知不知道，他说我们没有做错什么，但是我们失败了。他有没有做错呢？他其实做错了。为什么呢？因为他不知道现在新的市场竞争规则是什么。

　　最后一个，在新的时代如何重建传统企业的竞争力。我觉得这三点是我们传统行业面临最大的三个问题。这个我给大家做个分享。我们在新的时代有很多新的变化。这个就给大家形象的展示了一个市场竞争格局和竞争对手的变化。大家看左边的，就是我们著名的诺基亚，诺基亚给大家的印象就是产品非常的好，非常的坚固。那么小米呢？给大家的印象是什么呢？可能更多的是七个字，专注，极致，快，还有粉丝经济，粉丝怎么能参与我的设计，这个其实就是重大的模式的变化，那么这个变化对传统企业来说，怎么样适用这种变化，是我们面临非常大的挑战，回到我们今天说的“互联网+”，互联网时代，我们今天其实很多人都分享过很多“互联网+”时代，互联网思维，互联网模式。

　　传统企业面临的四大转变

　　我认为“互联网+”时代，主要是两个内容，一个是“互联网+”的技术，说到云、大、物、移、智。另外谈到“互联网+”的思维，我认为模式和思维是两个相辅相成的关系，我就没有把它分开。

　　互联网的思维主要是什么呢？平等开放，协作共赢。我待会儿给大家分享一下，我以前在一个企业中做管理，做运营，做营销，现在不够了，现在要更开放，要在一个产业链里面，在一个价值链里面，在一个行业里面做整个营销，做整个生产。面临一个什么样的变化，传统企业在哪些方面的变化，乃至于接受互联网的思维，第一个是什么？第一个是决策模式。以前我们的决策都是用经验的决策。之前企业招人怎么招，我们做的需求，更多的时候，你在行业有什么样的经验，我相信如果知道HR流程的都知道，对行业有多少经验，他能够很好的判断这个市场发展的方向，能很好的做决策。但是现在新的时代不够了，转向数据为支持的决策。为什么呢？因为整个时代在变化，竞争的模式在变化，其实已经没有人有这个经验，在这个新的模式下去工作过，去尝试过，所以根本没有经验可谈。反而在这个模式下，你的经验会变成一种妨碍，一种限制，你不能很好的接触新鲜的事物。

　　同时现在我们竞争的对手很新，竞争的模式很多，那这个时候，如果我们没有一个比较客观的方法，来帮助我们评估，帮助我们去做一个比较理性的决策，我们会面临非常重大的决策的失败的可能，所以这是第一个变化。从以经验为中心，转向以数据为中心的决策，那这是我们大数据启动一个非常重要的作品。

　　第二个，我们运营的模式。从产品为中心的模式，转向为以用户为中心的模式。我们以前的模式，供求决定于需求，一般的方法是我们内部的设计部门，根据我们自己的理解，把我们产品生产出来，然后由市场部门去做推销。包括这里面通过一些供应链的管理，通过一些分销，通过一些库存压货，把产品给销售出去。同时我们在做推销营销的时候，更多的是介绍产品的特性，这个产品有什么好处，可能一系列的指标参数，那这个时候我们以产品为中心，以采订销这个模式。新的互联网时代我们要转换了，我们要让客户参与进来，根据它的需要，我来生产它需要的产品和服务，所以这个模式变的是以销定产，以需求定供给，这里有很多的挑战，因为我们知道很多生产最核心的一个环节就是我们的成本控制，大规模生产解决成本控制的问题，降低成本的问题，但是你以客户为中心的时候，已经面临着不能够规模化发展，你要定制化生产，这是很大的挑战。这个大数据也能起到很重要的作用，红领就是一个很好的例子，怎么样背后生产的效率更高，而不是一个标准化的规模化的生产。我们在这里举个例子，像美国有个创业公司，之前在网上做了一个网站，然后邀请所有的用户和设计师进来，说设计师你来设计做一个很简单的体恤，你来设计各种体恤可能不同的设计师设计了一百种体恤出来，你们觉得哪个体恤最好，你最想买。然后根据这个投票结果，会选择其中的三款出来，然后给这个设计师一定的费用，比如说五千美金。然后就找背后的生产厂商去生产这三款，他卖给当时票的那些人。所以你看这个过程中，完全是根据客户的需求去生产，其实本身是没有成本的，他说客户可以预付，生产完之后，客户指定交付，这个过程也没有销售，那这个就是完全的以用户为中心。我觉得我们传统企业也可以尝试这种方法，怎么样让客户成为我们的设计师，同时也成为了我们的使用者，把我们的设计和销售环节打通了。

　　第三个，合作模式。我们以前的合作模式更多的是供应链，我们找对我们上游的供应商，分销商之间怎么合作。现在不是了，现在我们要以用户为核心，我可以在里面解决它其中的一个环节，同时找一些合作伙伴一起满足其他环节的需要，这样的话对客户来说，帮他解决了生活中所有需求。反过来对企业来说会产生更强的黏性，这个过程会通过生态链打造做很多联合的营销，联合的项目，甚至可以去挖掘客户潜在的需求，同时也让我们企业可以产生新的一些业务，比如说我们以前只是单纯做石油的，像我们做加油站管理，以前我们只知道客户一周有十分钟左右时间加一次油，现在我可以和背后的保险公司，和4S店合作，我真的可以在4S店在我们油站上做一部分运营，让客户在我们的场地上做更多的服务，这样的话是否可以拓展我们的业务范围，同时对客户来说有更强的黏性，客户在我这得到了更多的价值，所以这点我可以分享一下，其实星巴克的口号是让你的生活美丽，让你的生活更开心，所以它这个定位就是生态链的定位，不是喝一杯咖啡就是很开心，不会的，开心只是一个环节的因素，我希望你，想到你快乐的生活的时候，想到我的星巴克，怎么能做到，那我的星巴克和要其他的一些服务商一起合作，喝的同时解决你的吃，你的用，你的行，把整个链条打通以后，一想到健康生活，美丽生活就想到星巴克，提高客户的黏性。

　　最后，组织模式的变革。以前是层级式的变革，从我们的员工、主管，总经理，这个问题在于决策怎么办，对市场的应对怎么办。同时如果大家在大的协议里都有感触，你想做的事情都很难的，受到的限制非常多，责任不强，权利很强。操着卖白粉的心，赚着卖面粉的钱。在员工层面建立一个责权利对等的权，我有决策权，拿到更多的信息，这样一方面调动整个员工的信心，大家知道小米的层级，真正意义上三层，从七个合伙人，到一个部门的团队领导，下面所有的工程师，所以它和客户之间的交付主要靠工程师，每开发一个新的版本，客户直接在网上就和工程师去做交流，你这个功能有什么问题，我希望有什么样的功能，所以它对市场应对非常快，不断地产生客户需要的产品和服务，这个在我们新的互联网时代这是非常重要的，如果按照我们以前说大象会跳舞，它的反映太慢，这是我四点总结的，在新的互联网时代，在四个模式上要做一个重大的变革。那这四个模式，其中有一个非常核心的推动力和基础，云、大、物、移、智，最核心的是大数据，因为数据能产生智慧，智慧才能提供服务。如果这个成本不能体现在公司商务价值上这个公司就没有意义了。通过这个模式的变化去产生智慧，帮助企业产生更多的价值，从而在新的互联网时代有更强的竞争力。

　　传统企业的互联网+之道

　　传统企业在“互联网+”时代，它关注什么？第一点，新思维。这种模式的变化，你要去了解我们的开放、协作、共赢时代下，我们企业怎么能改变我们的合作模式，运营模式，组织模式。第二，高格局，我们要有一个三维的概念，我们现在在研究一个企业，如果我们还是按照一个企业运营的角度去分析，其实你的空间非常的小，只有帮你把这个格局提升，就我们看一个产业，或者看一个社会，这个时候你才会有更强的竞争力，或者说你能够找到一些新的创新性的模式。我们打个比方，出租车公司。如果我们在一个出租车公司里面天天讲创新，它能干什么，最多是我能不能开发一个APP，客户实际的拒载情况，我能不能多安排几辆车，让我的一些，有一些客户投诉比较多的，老是找不到车的地方就投放，这是在企业格局下做的创新，远远不够。为什么？因为它没有解决一个行业和社会效力的问题，所以新的滴滴来了，优步来了，我怎么让更多的优惠，和更多供给的车能够互相匹配，这个其实就是一个新的变化，这个叫格局上的变化，我从一个企业层面看到了行业和社会层面。

　　最后一个务实创新。我们现在说很多创业、创新。大家第一点说我能不能跳出我的企业，我有一个很好的点子，我自己出来创业，大家认为这种才叫创业、创新。上周在南宁中国五百强也谈到这个观点，我觉得更多的创新创业在企业内部，所以在产业里面，其实有大量的创新机会，我们完全可以在企业内部从小做起，务实的找到每一个痛点，在一个个痛点中创新，同时你的创新成本非常的低，或者创新的风险非常的低，我认为这可能是我们未来，社会层面更推荐的，企业内部的创新和创业。

　　大数据在企业中的应用

　　我再分享一下我对大数据的理解，我们大家都知道，大数据小数据大家谈到很多，我自己理解，从一个企业来说，大数据也好，小数据也好，并不重要，如何让数据产生价值，大的理解说，大是什么？大到为企业产生商业价值，这才叫大数据，并不在乎你有多少的数据量，而是你的商业价值，所以我们说一个数据本身有价值吗？我们现在很多人在说数据的资产，包括马云，我们要抓住数据。其实我们传统有很多数据，比如一个北京市政府的数据是阿里巴巴的十倍，但是有用吗？这么多年干什么了？没有用。所以当你的数据不能产生价值的时候，不是一个资产，没有意义，所以我认为数据的解释，要解决一个数据变成一个信息，大家看到，这张图就描述了这个。首先我们现在看，在企业里面的数据的几种应用，第一种是数据展示我企业发生了什么，有些展示这个客观存在，有没有价值？非常小，只是一个展示，就能告诉别人在干什么。到第二个层面，我可以通过数据来做一些分析，做一些诊断，可以发现一些问题，发现一些逻辑的关系。这个时候，数据可以变成一种信息，这种信息其实能帮助我去了解，为什么会出现这种问题，帮助和了解我们现在存在的一些问题，一些潜在的优化的地方。

　　第三个部分，可以通过数据，来做预测，研究未来会发生什么，那这个时候我们就知道信息产生了知识，知识可以告诉我们说，未来可以发生什么，在知识这个层面，如果我们再往上去追踪，怎么样产生更大家知的企业呢？就是说，我知道会发生什么，我要知道，我要知道该怎么做，这就是知识产生的智慧，我已经知道我应该怎么去把这个事情做的更好，我应该怎么让这个企业运营的更加，所以我说这个其实是大数据整个使用的链条，以及大数据产生的过程，从数据本身没有价值的一个纯粹的客观存在，变成一个有意义的知识，有意义的信息描述一下我们在发生什么，变成我们有意义的知识，最后形成智慧，智慧会更好的帮助我们开发一些新的产品和业务。

　　那我自己总结，大数据在企业中有六个方面的作用。首先第一方面，对决策有支持。其中有一点我想分享一下，很多时候说，IT是一个成本运营的东西，IT的价值很难量化，我觉得这个要调整我们的思维，跟李红总讲的商业思维是一脉相承的。只有当你拥有了商业思维，你一定会把你所做的事情给量化，给数据化，因为数据化才能让别人知道在哪里。像我们企业做任何一个IT投资，必须看它的回报率，你到底回报了多久，那这个可以去做，但我们需要去了解，学习，像商人一样，像企业一样去思考。

　　第二个就是运营的优化，通过大数据的分析，最简单的物流配送，如何通过大数据的配送，优化配送效率，降低成本。第三，成效突破，鉴于时间原因不想去说。第四，人员的安全，信息的安全。第五，业务的创新。我个人认为还是个业务创新的模式。因为它的整个商务逻辑并没有变化，以前是通过我们现在有很多定制化的服装，只不过因为它的能力不够，一天只能做十套，二十套，这是一个技术上的革命，产生的一个效率的提升。可以让不同的裁缝师和不同的用户之间做一个对接，我自己的理解也许不对，我个人理解还是一个创新层面。

　　最后一个商务模式的变革，像Ube完全是一个商务模式的创新，这个对接的方式以前是没有的，本来我有时间给大家分享一下我自己的理解，在新的互联网时代生产消费之间的变革，以后有机会和线下会做一个详细的讨论。

　　最后分享一下大数据的作用，十个字，我送给大家，第一个是什么呢？大视野，数据，特别是大数据，信息量很多，来源很广泛的问题，但是这个时候，一个单纯的企业是远远不够的，所以它需要数据的交换，需要数据的共享，需要一个格局和视野，这就是为什么在中国，在贵阳四月份，我们在2月19号国务院常务会议，就推出了推进大数据的措施，刚刚发布了这么一个顶层设计。它看到大数据需要去做规划，需要去做一些共享，需要做一些协作，所以从国家顶层层面来设计这个事情。

　　第二是多维度。我的分享是这样，我们虽然有一种非常依赖于说大数据，没有商业经验，可以通过大数据分析一些方案，大维度只是解决，同时我们还是需要我们的行业经验，你可以根据程度的不同，平衡度不同，不可缺少的。我给大家举一个最简单的例子，之前的百度曾经预测过《黄金时代》这个电视，当时预测2.5亿左右的票房，后来事实上只有1亿左右的票房。他用百度做了大数据分析，通过整个上线前整个市场上，媒体上，社交网络上对这个电影的热评度，他认为这个热度一定能达到2.5亿，但是事实上没有达到，因为它忽略了一个非常重要的因素，这个排期是有每个影院的排片经理的因素，这个东西百度公司不知道，谁知道呢？只有影视行业的专家才知道，这个说明什么问题呢？单纯的靠数据做决策，其实很多时候会产生一些，或者准确性没那么高，你这时候需要在另外维度，从商业的经验维度，从行业的理解维度要进去，两个要共同实现才能最好的达到行业效果，刚才说的决策模式上面我们经验就不要了，以数据来驱动，但是还要加入商业思维和商业经验。我们以后在数据时代，互联网时代，我们讲任何的信息，任何的决策，我们都应该基于一个客观的量化的标准来说，而不是一个笼统的概念。