【摘要】看懂这八个案例你也是零售业分析专家昨天给出零售门店运营中的八道题，有些朋友给出了自己的答案（见上文最后的评论）。部分还是能解读到点

看懂这八个案例你也是零售业分析专家

昨天给出零售门店运营中的八道题，有些朋友给出了自己的答案（见上文最后的评论）。部分还是能解读到点上，但是大部分只是看出了表象，没有洞悉。洞悉这些现象才是关键的第一步。

不要看不起这些案例，这些事情每时每刻都在我们的门店发生着，熟视无睹就是渎职。千里之体溃于蚁穴，零售运营从某种角度来说就是总部和门店斗智斗勇的一个过程。门店总在想尽一切办法钻公司制度的漏洞让自己的利益最大化。

①某专卖店每月均能完成销售额目标，完成率都在100%和110%之间

事实：

每月都能完成目标，绩效表现不错。但是每个月都完成得差不多，貌似有一支无形的大手在掌控着销售节奏。

洞悉：

1、目标定低了，给了门店预留销售的操作空间。一种情况是年目标就定低了，造成每个月分解的目标也低了。而很多公司的月目标必须忠实于年目标，不能丝毫修改。另一种情况是月目标的灵活度不够，明明可以多完成一些但是为了满足公司的“规则”只能定低。目标的灵活性和严肃性之间缺乏平衡，年目标必须强调严肃性，而月目标可以稍微灵活一些；

2、说明销售还有提升的空间；

3、店长和目标制定者都有问题：可能是目标制定的策略就是偏低，或者目标制定者和店长有某种关系或其他。还有就是目标制定完后的审核者也有问题，他没有起到把关的作用；

4、薪酬制度可能不利于向上销售。例如完成100-120%之间奖金1000元，完成120-150%之间奖金1500，这种绩效考核就会出现店长找平衡的情况；

5、上述几种情况都可以归结为销售追踪失效。不管是目标定低了还是绩效考核有问题，都可以通过销售追踪来弥补，管理者对门店追踪到位了，门店自然不敢造次。记住：销售首先是追出来的，其次才是分析出来的。

危害：

最大的危害就是不能销售最大化，不能最大化的发挥门店追销售的动力。另外还会造成门店间不和谐，目标制定高了还是低了，每个店长心理都有一本账，不说并不代表没有意见。

方案：

1、梳理目标制定流程

2、重新制定月目标或年目标

3、加大销售追踪的力度、方法和手段

4、评估绩效考核制度。

②某个服装店每个月的最后几天均有不同程度的销售下滑

事实：

事实就是日销售额在下降，当然有时候绝对销售可能没有下降（因为有周末、促销等因素的影响），最好是看日加权销售额这个值（这个方法在我的书【数据化管理：洞悉零售及电子商务运营】中有介绍，或者购买我的【零售店铺销售追踪|预测|分析】模板也可以直接生成这个值。在我的微信主页上有购买链接）。

例如某个店铺6月22-26日的日均销售2.5万，6月27-30日均销售3.0万，看起来最后几天绝对销售是上升的，其实加权销售额是下降的，因为27和28日是周末，对于传统零售来说一般周末是销售高峰（传统电商则相反）。

月末踩刹车，从数据上来看就是这种典型走势图：

洞悉：

1、最后几天的排班可能有问题或者商品上新、陈列等问题，还有可能是员工状态松懈。

2、店铺最后几天在踩刹车，踩刹车的原因可能是已经或接近完成月目标，或者是完成本月目标一点希望都没有了......

3、店铺在转移销售，为下个月预留销售。常见手法是将最后几天的销售不录入系统，有的店铺甚至会将已经录入系统的订单做退货处理，等下月初才录入从而达到转移销售的目的。

4、销售追踪有问题，管理者没有从数据追踪到店铺的这种异常状态。很多基层的销售管理者只会追数字，不会管销售。

危害：

包括店铺管理失控，不利于销售最大化。销售数据混乱，不能反应真实的销售状态。我曾经对一个服装企业的月销售进行了分析，发现每月因为月末踩刹车和月初放松这两种现象就能影响当月2%左右的销售额。

方案：

1、制定转移销售的处罚制度

2、加强销售监管，尽量杜绝这种行为的发生，密切注意退货率这个指标。一经发现，轻者请“喝茶”，重者必须处罚，对于负有监管责任的督导、区域经理等也需要连带喝茶。

3、建立月末销售追踪制度，由专人做数据分析，专人做追踪。踩刹车不仅仅是店长的问题，有时候我们还要防止区域经理踩刹车，毕竟都是同一个利益共同体，所以需要专人或制度来追踪。

③每到月底最后几天，店铺80%销售额基本集中在两名店员身上

事实：

店铺一共10名店员，每个店员的目标都一样，但月末销售额主要集中在两位店员身上。数据反映这10位员工月末的销售数据都不正常。其实每个员工销售都正常，但是到月末的时候，其他8为员工都把自己的销售单用两名同事的名字录入公司POS系统。

洞悉：

1、这是店铺经常出现的“拼单”现象。本来是自己的销售，但是故意“算”成别人的业绩。

2、拼单的目的是为了绩效奖金最大化，在一些按照阶梯式提成的公司经常出现。案例中其他8位把自己的销售“贡献”出来，让其他两位能拿到最高比例的奖金，然后大家再根据实际销售额分奖金。

3、同样是销售追踪有问题，店长有问题（有领导责任，他在默许甚至主导这个事情），店长的上一级管理者有问题（没有及时发现这种问题并加以制止）

危害：

1、绩效考核失效，公司的绩效考核就变成了纯数字游戏。

2、人力成本增加，通过这种方法员工实现了收入的最大化，但是企业却多支出了绩效成本。

3、不利于销售最大化，大家不是在“冲”销售，而是在“拼”销售。

4、销售数据不真实，不能从销售数据来反应店铺员工的能力。

方案：

1、加强监管，建立处罚制度。

2、修改单纯的个人绩效考核规则，加入团队考核内容

3、培训销售管理者，销售追踪、销售监测等的能力，用数据说话。

④某店月初顾客退货率都比较高

事实：

月初退货率高，意味着其他时间相对正常。正常的顾客退货一般不会有这样的规律（特殊促销活动除外），这种情况显然是不正常的，极有可能是一种刷单后的调账行为。

洞悉：

1、上月底为了完成目标，有虚增销售的情况（例如：开空单入机，员工自行购买等）。为了账目能平衡，本月必须要将这些虚增的销售做退货处理。

2、“聪明”的店长一般不会选择月初集中退货，而是分散在一段时间中退掉，这样数据会好看一些。

危害：

1、绩效考核失效，刷单是一种害人害己的行为。

2、销售数据不真实。

方案：

1、时刻监控退货率这个指标。

2、制定退货流程，有些公司规定退货必须要自己的上级领导至少口头同意才可以。

3、月底突击实物盘点，需要注意的是有些店铺会把“虚增销售”的货藏起来。 

⑤某店每月的退货率都比其他店铺的退货率高好几倍

事实：

一种情况是确实这个店铺的退货率就高于其他店铺。还有一种情况就是数据造假，利用退货来达到某种个人目的。不管什么情况，从数据上来看就是高于其他店铺。接下来我主要阐述非正常的情况。

洞悉：

1、商品配货不合理以及卖场的消费群体不同都可能造成退货率比较高。这属于相对正常的情况。

2、员工利用退货来赚取商品促销前后的差价。例如某个商品昨天原价，今天打8折促销，有的员工就会把含这个商品的原价订单退掉，然后再按促销价格录入系统，中间的差价就归店员所有了。当然要实现这种动作首先必须选那些用现金支付的订单（因为有些卖场规定用信用卡的退货必须退回卡里面）。

3、前面2是利用原价-促销的时间差赚差价，有时候店铺员工还会利用促销-原价的时间差来反向赚差价。在促销期间选择那些好卖的商品提前“埋单”，就是自己购买，等促销结束后卖给正价购买的顾客（卖不掉还可以退回公司）。这种情况不会有退货这个动作，但是店员需要解决给顾客原价购物小票这个问题（这点保密不剧透，避免把大家教坏了）。当然如果遇到顾客自己来真的退货就可能暴露，所以经常是店铺有组织的集体作弊。

危害：

1、最大的危害是绩效考核失效，前面几种情况下的绩效失效店员只能赚到小钱，而这个退货赚的可是大钱。如果店铺员工通过这种差价拿到的收入远高于绩效收入时，绩效考核就形同虚设。

2、目标管理失效，店员不会把目标当成一回事儿，只要不会被炒鱿鱼就行。

3、销售数据混乱且不客观。

方案：

1、时刻监控退货率这个指标，最好每天统计退货率。特别是注意那些促销商品有退货的情况。

2、制定退货流程，建立退货的预警机制。

3、对嫌疑店铺进行突击实物盘点。

⑥某店这两年店长和8名员工非常稳定，没有离职也没有新加入的

事实：

事实很清楚，员工稳定，感觉也很团结的样子，实际上就是抱团。

洞悉&危害：

零售业是需要激情的，员工需要经常PK的，所以过度的稳定其实是不好的。危害就是员工容易惰性、没有危机感，缺乏活力和竞争力。从而不利于销售的最大化。

方案：

1、通过数据分析找到8名店员中的短板（完成率低或刺儿头），将这个店员调离或辞退。

2、给这个店铺补充一条鲶鱼型的员工来激活这个团队（不懂的可以百度鲶鱼效应）。

3、对于店长可以选择保留或调离本店。 

⑦某服装店2015年1-6月42%销售额来源于5张VIP卡的消费

事实：

销售太集中了，很明显这42%的销售额不是来自于真实会员顾客的销售，同时5张会员卡是掌握在店铺自己手里的。一般零售企业的会员卡都有打折和积分功能。我曾经问过一个有此现象的店长，她给我的回答相当官方：

店长：有的顾客嫌我们的衣服贵，我们店铺办张公用卡正好帮顾客打折，这样他们就能购买了。好处是提高了店铺的成交率从而提高店铺的销售额。

这个回答滴水不漏，并且是站在公司的立场来考虑问题的。实际上呢？

洞悉：

1、店员利用会员卡赚取积分，年底兑换礼品自用。

2、店员利用会员卡的打折功能赚差价。即卖给顾客是原价，而录入系统的是打折后的会员价。

3、说明企业运营管理者不关心会员销售，不然不会不发现这种情况。

4、店铺被设定了不合理的会员贡献率指标，店长只能用这种方法达成该目标。

危害：

1、员工没有积极性去拓展新会员顾客，从而造成销售增长有问题。

2、绩效考核失效。如果通过赚取差价拿到的收入大于绩效收入的话，绩效考核就形同虚设。

3、会员顾客数据失真，需要剔除掉这些数据才能进行会员数据分析。

4、对真实的会员顾客不公平，因为非会员实际也能享受会员待遇（如果店长真单纯的就是为了给顾客发福利的话，这种情况成立）

方案：

1、追踪会员贡献率异常的店铺，挖掘是否有异常会员卡（消费频次异常）的消费。

2、定期将异常会员卡做销户处理。有的公司会采取给异常卡的顾客打电话确认的方式来追踪，这不是一个好的办法，“聪明”的店长会留自己熟悉的人的手机号。

3、将有赚差价行为的店员开除。

⑧今年新开会员卡是去年的两倍，但是会员销售贡献率却是下降的

事实：

这两个指标一般是实施会员卡制度的公司比较重视的指标。新会员卡增长数据相当不错，店铺推销会员卡的能力值得肯定。销售贡献率下降说明会员质量堪忧。

洞悉：

1、会员卡质量在下降，有些企业有开卡指标，店铺完不成是要扣奖金的。所以“聪明”的店长就自己任性的开卡，有真实的也会有虚假的会员卡存在。

2、会员维护有问题，开了卡之后没有把会员维护回店铺复购。

3、会员流失现象严重，流失率增加，有效会员卡总数在下降。开卡再多，如果会员不回来消费就等于0。

危害：

1、通过会员拉动销售提升会出现问题。

2、有效会员资产在流失，严重的会影响到会员卡制度本身。

3、虚假会员卡会造成会员数据失真。

方案：

1、设定合理的门店会员开卡指标。

2、加强会员营销，提高会员的回购率。

3、关注会员流失率数据，对流失率高的店铺进行整顿。

4、加强会员的数据分析。