MBA案例分析：飞轮如何转起来？探秘亚马逊商业模式
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亚马逊飞轮效应它是如何从静止到转动的呢?第一个飞轮的转动需要花费很大力气，许多企业迷失在推动第一个飞轮的道路上;更多的企业，从未启动第二飞轮……但亚马逊却开启了三个飞轮，还将产生第四、第五个飞轮……8月24日下午，上财商学院“优秀教育成果奖”获奖教师王琴老师做客上财MBA Pre-Sufer MBA公开课，以亚马逊商业案例入手，为大家讲述了在企业运营中让飞轮转起来的管理策略。
现如今，飞轮效应已经演化成为了亚马逊运营的核心理念，这是一个可以从任何一个方面切入的闭环循环。
亚马逊平台拥有涵盖零售商、平台商、顾客代理商、流媒体、物流服务商等多重业务身份，历经了零售业务的启动与稳定，业务组合的拓展时期形成了现在飞轮高速运转的局面。
转变服务模式，从经营产品到经营会员
在梳理了亚马逊业务拓展的每个重要节点后，王琴老师指出：亚马逊实现从经营产品到经营会员的转型是其成功之道中的重要一环。作为一个零售商，亚马逊在成立之初就开展了其作为基础业务之一的媒体业务，在1997年上市后就开始大量收购，并且不断拓展产品品类，这为后期的转型发展奠定了良好的基础。在此之后，亚马逊推出Prime会员服务，强化会员权益，至2017年亚马逊在全球拥有超过1亿付费Prime会员，遍及13个国家。王琴老师以另一家美国主打会员制大型仓储式大卖场的大型零售商Costco为例，为同学们讲解了其以独特的会员制+低毛利模式成功抵御整体零售大盘衰退的经历。相比于沃尔玛，Costco在零售业更有效地抗衡了亚马逊的冲击，依赖会员费的规模扩张与上调，COSTCO的营收一直保持着不错的成绩，继续其在全球开店扩张的趋势，大陆的首家门店也将于8月27日落户上海闽行区。其成功的原因正是在于Costco将其零售业务转到会员业务，把顾客作为服务的对象——商品平均毛利仅仅为7%左右，商品平均会员续约率达91%。
“产品是随时可以替换的，业务更可以随时创新。”亚马逊正是遵从了这一原则，将自己的业务经营围绕着Prime会员服务的模式展开，而流媒体等数字产品的零成本共享性质则是促使会员制迅速生长的良好沃土。作为飞轮效应的核心驱动力，王琴老师利用亚马逊的案例向同学们阐释了当企业在业务梳理时，适当加入一些看似不会产生利益的产品或服务，合理利用这些产品的效应反而能够驱动企业整体业务的蓬勃运作。
为企业赋能，从消费互联到产业互联
在拥有了开放网络平台与供应商资源的基础上，亚马逊开始尝试将供应商转换为客户，为企业“赋能”。王琴老师指出，亚马逊作为一个流媒体，在早年便开始强化媒体业务，进军原创领域，推出电子阅读器Kindle的同时，KDP(Kindle Digital Platform)的成立标志着亚马逊的开放平台由实物产品扩张到了数字产品，从经营以Kindle为代表的实体产品为到成立媒体产业链。除此之外，作为一个物流服务商，2005年公司增加基础设施建设，包括基础设施建设和物流方面的投入，并将技术和物流对外开放，尽管前期需要高额的投资，但这一举措都为后续发展带来了丰厚的回报，两年后亚马逊开始向第三方卖家提供外包物流服务(FBA)，帮助第三方卖家对产品进行分库、包装、并递送给最终顾客，截至2017年，累积为全球中小型企业运送了数十亿商品。各产业的扩张实现了亚马逊平台从消费互联到产业互联，从供应商发展为客户的运营野心。
大量收购企业、拓展产品品类，建立平台争取合作商加盟，增加基础设施与科技等方面的前期固定投入……亚马逊平台的每一步举措都使得企业沿着这个飞轮状的循环不断增长。“长期目标创造价值”，亚马逊一直秉持着其长期、坚持与创新的运营理念，以Prime、Markerplace、AWS业务为核心运作机制，将看似毫无关联的业务之间都形成了网状业务联系，涵盖了零售、流媒体、内容制作、数据与物流等方面的服务，从而缔结为密不可分的高速运转系统。因此，企业的发展之道唯有将创造价值为己任，树立长期的发展目标方能成功挖掘客户需求——对于零售业而言，“多快好省”便是服务的至上四字箴言，掌握用户与技术，方能让飞轮高速运转。
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