MBA案例分析亚马逊商业模式，值得大家学习
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在此之后，亚马逊推出Prime会员服务，强化会员权益，至2017年亚马逊在全球拥有超过1亿付费Prime会员，遍及13个国家。王琴老师以另一家美国主打会员制大型仓储式大卖场的大型零售商Costco为例，为同学们讲解了其以独特的会员制+低毛利模式成功抵御整体零售大盘衰退的经历。相比于沃尔玛，Costco在零售业更有效地抗衡了亚马逊的冲击，依赖会员费的规模扩张与上调，COSTCO的营收一直保持着不错的成绩，继续其在全球开店扩张的趋势，大陆的首家门店也将于8月27日落户上海闽行区。其成功的原因正是在于Costco将其零售业务转到会员业务，把顾客作为服务的对象——商品平均毛利仅仅为7%左右，商品平均会员续约率达91%。
“产品是随时可以替换的，MBA案例分析业务更可以随时创新。”亚马逊正是遵从了这一原则，将自己的业务经营围绕着Prime会员服务的模式展开，而流媒体等数字产品的零成本共享性质则是促使会员制迅速生长的良好沃土。作为飞轮效应的核心驱动力，王琴老师利用亚马逊的案例向同学们阐释了当企业在业务梳理时，适当加入一些看似不会产生利益的产品或服务，合理利用这些产品的效应反而能够驱动企业整体业务的蓬勃运作。
在拥有了开放网络平台与供应商资源的基础上，MBA案例分析亚马逊开始尝试将供应商转换为客户，为企业“赋能”。王琴老师指出，亚马逊作为一个流媒体，在早年便开始强化媒体业务，进军原创领域，推出电子阅读器Kindle的同时，KDP(Kindle Digital Platform)的成立标志着亚马逊的开放平台由实物产品扩张到了数字产品，从经营以Kindle为代表的实体产品为到成立媒体产业链。
除此之外，作为一个物流服务商，2005年公司增加基础设施建设，包括基础设施建设和物流方面的投入，并将技术和物流对外开放，尽管前期需要高额的投资，但这一举措都为后续发展带来了丰厚的回报，两年后亚马逊开始向第三方卖家提供外包物流服务(FBA)，帮助第三方卖家对产品进行分库、包装、并递送给最终顾客，截至2017年，累积为全球中小型企业运送了数十亿商品。各产业的扩张实现了亚马逊平台从消费互联到产业互联，从供应商发展为客户的运营野心。
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