MBA商讯：网易严选的困境与出路
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SAIF市场营销学教授、副院长陈歆磊与研究员李嘉怡受邀为FT中文网撰稿，分析网易严选目前的困境。
2016年4月，网易严选正式上线，定位精品电商，要“以严谨的态度,为中国消费者甄选天下优品”。 自上线起严选就迅速走红，据花旗银行研究部于2016年10月发布的研究报告，自正式上线后的仅4个月，网易严选注册用户超过2300万，月均流水达5000万元。其后，网易CEO丁磊更是给严选立下2017年实现70亿GMV、2018年实现200亿GMV的目标。但是，一路走来“顺风顺水”的网易严选，却在今年初曝出大规模裁员、GMV增速放缓等负面消息。网易严选是存在什么问题吗?
经过多年发展，网络零售市场份额基本稳定，形成了以淘宝、京东为首的“头部玩家”格局，与此同时，流量红利逐渐消失。在这种情况下，差异化竞争变得非常重要。有观点认为网易严选的差异化是在做社群经济。但我们认为“社交”说不上是严选的创新。实际上，在社交上做得不错的电商很多，小红书就是其中之一。
事实上，以我们的观点，网易严选的最大的差异化在于做 “自有品牌”电商。
在过去的几十年，自有品牌在零售业变得越来越重要。大的零售商如沃尔玛，其自有品牌销量占比接近40%。 而且，许多企业依靠自有品牌在电商的竞争下获得成功，例如迪卡侬与Aldi等等。其中极具代表性的Aldi于1913年创立于德国，是一家主打食品销售的连锁超市，其店内95%以上的产品都是自有品牌。Aldi品牌商品的平均价格甚至比沃尔玛再低21%，并“用沃尔玛的方式打败了沃尔玛”——自沃尔玛1998年进入德国后，每年亏损数千万美元，直到2006年退出德国，共累计亏损10亿美元。
由此可见，自有品牌的战略不但可行，甚至可以用来抵御行业巨头。那么，网易严选做自有品牌电商到底遇到了什么问题呢?
首先，“精品电商”的中高端定位比较困难。中高端定位意味着价格必然不低。事实上亦是如此，网易严选的售价虽低于品牌商，但比非品牌电商所售同款要贵出不少。问题是，网易严选所采用的ODM模式，除非有特殊约定，并不禁止制造商将设计方案和产品同时出售给多个品牌，也不禁止其自行出售所生产的产品。那么一旦严选上的售价达到一定高度，便会面临来自供应商的竞争——在对其供货之余，供应链商家会自行开店销售，且在价格上更有竞争力。另一方面，中高端的定位将严选放在了与品牌商竞争的对立位置上。由于网易严选的品牌还未成熟，追求品质的客户未必全会为严选的相对低价买单。
因此，在线上做“自有品牌”，如果没有强大的品牌认知，最可行的方法就是做到优质低价，但这与网易严选的“中高端定位”是相悖的。纵观国内外零售发展史， 依靠“自有品牌”获胜的企业大部分是走低价优质的平民路线——Aldi之所以成功，就源于其在绝对低价的基础上保证了质量。由此看来，网易严选首先需要改变定位。
其次，SKU与品类上没有做到专、精。为了达到200亿GMV的目标，这两年网易严选一直在品类扩张的道路上飞奔。据悉，网易严选刚上线时只有数百个SKU。但目前的SKU数已过万，涵盖服饰、洗护、家居等各个方面。快速扩展SKU势必会导致资金投入直线上升，最后现金流产生问题。丁磊对严选是不允许断货的，这意味着会降低库存周转率，而库存高企一直是零售业的重大风险之一。再者，SKU的盲目扩大可能导致商品力的下降。严选所售商品品类并不专一，而且ODM模式下严选需要介入供应商选择、生产、质量检查等各个环节，这对产品经理各方面的要求都是非常高的。在快速扩张SKU的情况下，产品经理是否有能力兼顾每个产品，这并不好说。事实上，SKU扩张和品控之间的矛盾已有体现，例如2016年的Classic欧式压铸铁锅事件。
而反观一些成功企业，Aldi聚焦于食品，迪卡侬聚焦于体育用品，宜家聚焦于家居，种种成功案例预示严选在品类上需要聚焦，在某一品类上做专、做精之后再考虑是否拓展其他品类。否则，凡客诚品就是前车之鉴。零售业的理想商业模式是像 COSTCO那样，少量SKU但是单品销量很大。COSTCO的SKU是4000个，而我们提到的Aldi发展了百余年，其SKU是1400个，每个门店只有600多件商品。此外，1943年创立的宜家目前SKU数量将近一万，1976年创立的迪卡侬至今也仅发展了一万多SKU。少量SKU不但可以降低库存周期，还能有效提升与供应商的议价能力，也有利于对商品品质的把控。
最后，成本和供应链的控制是关键。从2018年Q4财报来看，该季度网易的电商业务收入66.8亿元，涨幅43.5%，但该业务成本却增长了48%，同时，电商业务毛利率由去年同期的7.4%跌至4.5% 。对此，网易官方解释是因2018年Q4的大规模促销所导致。年末促销是零售业的常态，国外有黑色星期五、boxing-day，国内有双十一、双十二，拿这个来解释并没有说服力。
导致成本增长的主因还是来自于对成本控制做得不到位。压低成本和保证质量是自有品牌能够持久的关键。在互联网的竞争下，能存活下来的企业其成本和供应链都控制的很好。例如Aldi，为控制成本设立了“20不”法则，例如“没有奢华的办公室和公用车”、“不宣传，不公关”等，将零售行业的惯用做法全部否定，不但禁止了部分支出也简化了公司管理流程，节省运营成本。在供应链方面，Aldi面向全球邀请优秀代工厂成为其供应商，并向供应商保证不会突然减少订单、延迟付费等，但是要求代工厂必须主动申请，通过审核才能成为供应商，并要其给予价格优惠和保证质量。类似的举措在其他企业如迪卡侬，宜家，ZARA也都很常见。
在严选模式面世后，陆续出现了许多类似的平台，例如京东的“京造”、 阿里的“淘宝心选”等。接下来的举措将决定严选的未来发展。日前，严选将重复岗位进行合并、重复部门进行删减，或许正是其迈出的第一步。但是，能否从根本上明确自有品牌定位，简化SKU并提高单品效率，并加强对供应链及成本的控制，将是这家企业存亡的关键。
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