【商学院】复旦管院 | 平台模式是不是像产业互联网热潮所吹捧的那样？
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在复旦管院联•首 CxO TALK与IBM大师讲坛联合呈现的年度特辑上，IBM全球企业咨询服务部副总裁、高级合伙人，IBM中国区工业和流通行业总经理赵亮先生(上图右)，分享了《传统企业逆袭——全球最高管理层调研的洞察》2018报告中的最新研究成果，以及IBM“π”型人才的选人用人之道：传统企业如何逆袭?1709名CxO都这么说
特邀学术嘉宾复旦大学管理学院信息管理与信息系统系卢向华教授(上图左)，在对话环节与赵亮先生共同解读制胜数字化时代的企业战略与数字化重塑实践。对于“重塑者”和“平台模式”，他们有怎样的看法?平台模式是不是像产业互联网热潮所吹捧的一样，可以重构行业资源、重构产业价值链、极大地改善整个产业的商业效率?欢迎阅读今天的精选。
以下内容节选自现场演讲速记
一 “重塑者”的优势与变革
卢向华：希望通过我们的对话，能继续围绕传统企业转型，或者说是传统企业怎么样利用数字化工具更好优化自己的商业运营这个话题做进一步的讨论。作为学者，我很关心定义的问题，您报告当中提出“传统企业逆袭”，我们怎么定义传统企业?为什么一定要用“传统企业逆袭”这样一个听起来其实并没有让我们觉得太舒服的词来描述现在这样一种商业竞争情况?
赵亮：大家对传统企业比较表面的解读可能是一家企业做一个行业做很久了，比如说银行、中石油、中石化，这都是传统企业。还有一部分传统企业是在一个行业、领域很久了，非常有独到的见解和解决方案，有一定客户存量，担心在一定年限内自己的市场份额缩小，我们都定义为传统企业。这些企业看到了问题，别人不断侵蚀其地盘，生态圈不断侵入其客户，导致其客户流失，运营收入各方面减少，企业要求变化。
很多传统企业手里最值钱的是数据。很多企业真正利用的数据是20%，而80%的存量数据没有被挖掘出来，这是他们逆袭的最好时刻。
卢向华：所以您认为这些在位传统企业手上的用户资源以及数据资源是他们的逆袭基础。然而一些创新或者是创业者往往会诟病在位传统企业，说它们有“创新者窘境”、“流程僵化、约束创新”、“决策层高高在上”，认为新进入企业存在“进攻者优势”、能够实现“低端颠覆”、“降维打击”、和“高效、灵活创新”。
那么从逆袭的手段上来讲，在位传统企业是基于资源优势用自己的方式来逆袭?还是需要回过头跟新进入者学习更加高效灵活的运营方式，再来琢磨怎么逆袭?
赵亮：这是很多企业都会问的问题。举一个例子，某互联网金融公司有六千人的开发团队，但是不要忘记某银行也有五六千人开发团队，这些人是长期在金融领域，对技术、应用、监管，对所有金融机构是非常了解的。流程优化、运营便捷、技术创新、文化改变，这四件事情对于他们来说都可以做，没有任何高不可攀的改变，但是要有人推动他们做，或者是外部因素说你们如果不做就会失去80%零售客户。80%客户是小客户，他们一年给银行贡献几百块服务费，但是当金融产品针对这些不同层级存量小客户定制的时候，80%客户很快就会扭转。这种定制金融产品不是组织团队研发，是快速利用人工智能创造，很快推向市场，不需要大量人为介入。
这是传统企业如何利用自己的资源快速做转变的例子，包括我讲到平台、AI、人工智能、数据、企业平台，这是大家要做的变化。
卢向华：所以您认为进攻者主要是起到了推动作用。如果用长期的眼光来看未来的产业，尽管新进入者占掉一部分份额，但是在位者由于资源优势，如果他们能快速跟进，用技术驱动新的能力转型，仍然可以保持原有比较大份额，最终新进者和在位者之间会快速达到市场份额的一种平衡。
赵亮：对，其实真正最后存活下来的创新型企业少之又少，100家当中剩下1家，当独角兽变成独角兽，它就会产生和传统企业一样的问题。然后就不停有颠覆者出来，这个对社会是推动，所以传统企业不要觉得害怕，是要自身找原因做变革。
卢向华：根据您的定义，IBM成立于1911，员工人数达到数十万人，也是一个不折不扣的传统企业，IBM也面临新进攻者入侵以及创新业务的市场侵入问题。IBM这几年是采用了什么的变革方法进行反击，是否有采用您报告当中总结的个性化服务、平台机制推行以及改善公司敏捷运营等方式?从而让IBM这个体量如此之大的大象仍然能够轻盈地跳舞?
赵亮：IBM从传统IT公司一步步蜕变成现在以服务为主导的公司。IBM之所以有今天，其实是不停切掉不健全的机制，这个过程非常痛苦。我每天看人进人出，感觉好像公司出什么大事情了，其实是正常的淘汰环节。从某种意义上说，IBM经过无数次镇痛走到这一步。我叔叔上世纪六十年代加入IBM，1992年被裁掉了，他是大型计算机维修工程师，他一点怨言都没有，他觉得IBM这是正常换血。一个公司做一个转型可能是很残忍，但是我们不停演进，不停改变，不断挑战自己，包括一些整合、合并。
二 构建平台——传统企业的逆袭
卢向华：关于您提到三个传统企业逆袭方向，我其实对第二个方向很感兴趣——构建平台。您所提的平台解决方案，其实跟我们现在讲的产业互联网是非常类似的。这两个月最热门的话题是腾讯调整组织机构，应对产业互联网的到来。
基于您对用户的访谈，以及在利用平台解决方案帮助用户改善商业模式的过程当中，平台模式是不是像你们期望的，或者是我们产业互联网热潮所吹捧的一样，可以重构行业资源、重构产业价值链、极大地改善整个产业的商业效率?
赵亮：这个问题很难回答，我自己也有这样的疑问。平台效应到底有多大?我很坦诚地讲，我现在看到的平台效应是有一定局限性的。平台从搭建到形成到利用，到产生效应，这样的过程是非常复杂的。一是由于跨界、跨行业或部门，推动起来有层层阻力;二是要有巨大投入和决心，这个决心来自于领导层。一个企业要不要做平台，要不要依附另外一个平台上，作为企业要评估几个方面：整体资金情况如何;是不是有清晰的战略、路径等;一旦决定实施，全力以赴，做的过程中不断演进融合，这样才有机会把平台做成。
有很多企业在一开始凭一股热情做一个大家都认为对的事情，结果做到一半发现自己不擅长。其实任何一个企业做任何一个平台，背后都有深层含义：对企业自身是否了解，企业擅长什么，利润在什么地方产生。盲目推动平台，盲目投入一定会有问题。
卢向华：我们经常说，平台模式是赢者通吃，一个行业里面做到平台企业的就一两家，一个细分行业好几家平台事实上也是资源浪费。IBM在帮助企业做数字化转型过程当中，您会基于什么原则推荐企业要不要采取平台化策略?您怎么推荐他们不同的数字化转型路径?
赵亮：很多企业清楚自己能做什么，不能做什么。我们要看这个企业在行业里面的影响。两个企业可以做同样的事情，但是企业文化不一样，有一些企业是龙头老大，大家很讨厌它，它很难形成气候;有企业一支独大，他在圈子里面口碑很好，他就有可能圈平台出来，这是企业影响力和企业大小方面。
另外企业做平台的时候，要谨慎投资。这个平台有可能是简单的私有云平台，慢慢演变成混合云、公有云，要循序渐进，看到自己有产出的时候才可以做得更好。很多企业不是做平台效应，做得更多的是全球整合。其实构建平台是义不容辞，而且是刻不容缓的事情，这个时候最好的整合方式、资源共享就是做运营中心，这就是平台效应。构建针对自己企业有大量海外分支机构，这本身也是我们目标的推进。
卢向华：谢谢您的解释，让我对什么样的企业可以采用平台商业模式又有了一个更实实在在的理解。我们都认可平台是一种特别优秀的模式，它使得平台拥有者在整个产业链最高端，可以拥有最大权力，也可以获得丰厚的利润。赵总实打实的分享让我们了解在行业内推行平台模式其实对企业有着很高的要求，不仅体现是技术层面、资金层面，还有更多是行业影响力方面的要求。不过相对来讲，在企业内部利用平台的概念，建立整合资源的运营中心就相对可行，收益也一样巨大。
联·首 CxO Talk
是由复旦大学管理学院打造的跨界领导力与跨越思维 “隘口”的开放式体验空间 。每一辑将邀请1-2位国际化CxO，站上这一交互性“舞台”。他们是 “跨界者”与“跨越者”，将企业战略“翻译”成为本领域的执行语言，跨越从专业性到客户化的鸿沟。他们通过对业务宽度与深度的思考来重新定义CEO、COO、CMO、CFO、CIO、CHRO，首席内容官、首席产品官、首席数字官等各种CxO角色。在这个“舞台”上，我们同时能看到这位CXO本身的故事。让讲者更真实的面对自己，也面对舞台另一端的复旦人。
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