暨南大学EMBA校友李益诚在中国人民大学总裁班分享《盈利战略：为什么你也可以是华为》
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华为在市场上建立的口碑，来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。
客户有90%的需求隐藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面。
表面上看华为更重视技术研发，其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前，在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。
华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，为的就是摸准客户需求的重点，把营销工作做到研发前。找出电信运营商这类大客户的需求，然后充分满足它，这是华为大客户营销的精髓。
中国香港电信是中国香港固话网运营领域的市场领导者，为中国香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。
中国香港和记电信早期只是一个挑战者角色，因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。
华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后，就积极帮助中国香港和记电信开发号码携带业务，迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。
客户的隐性需求属于吸引性需求，呈现出非线性关系，其所提供的价值很高，从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。
盈利战略：教你如何赚钱更值钱
透视大客户需求维度
对大客户需求了解得越深入，就越能更好地满足大客户的需求。
商业模式顶层设计中如何从产业视角、采购视角和动态视角三维透视大客户需求的。
1、从最终用户透视大客户需求
大客户需求属于引伸需求，其需求归根结底是从最终消费者对消费品的需求引伸出来的。
华为着眼于激活整个通信产业链进入良性循环的角度，关注国家电信政策的变化与最终用户的需求来培育市场。
1999年，中国电信资费下调后，再次激起用户上网的热情。与此同时，用户对于更丰富的业务、更高的宽带和更好的服务质量提出了要求。针对此，华为公司在1999年6月10到8月10日两个月内，在全国范围内开展一次ISDN知识普及与相关知识教育，让更多的最终用户感受优异的性能与丰富的业务。
华为通过携用户感受ISDN的快乐，先是进一步激发了互联网用户的上网兴趣，然后有力地带动了直接的大客户——中国电信对通信设备的需求。
为了获得大客户的深度合作机会，华为没有满足于向大客户销售产品，相反，把营销工作的重点放在帮助大客户占领市场。
通过关注最终用户的需求和利益，站在大客户的角度培育消费者市场，与大客户分享自身在市场推广方面的经验，大客户赢得了它的用户，华为也就真正赢得大客户的心。
2、从采购战略透视大客户需求
随着电信市场竞争的加剧，众多电信运营商开始重新审视原有的采购战略。
以前因为利润比较丰厚，电信运营商一般不太关心价格问题，较关注个人利益的满足与人际关系的友好。
现在，利润率大大下降，运营成本增加，运营商开始改变了采购战略：既看重性价比、又重视售后服务、还谋求与设备供应商建立长期战略联
盟关系，共同解决发展中的深层次问题。
3、从动态视角透视大客户需求
需求的动态变化以及新兴的竞争者创造的对于需求变化的适应方式，激发、并且推动着价值转移的发生。
例如，电信运营商日益重视市场反应速度与个性化需求的满足，与以前垄断时期的缓慢行进、只追求通用性需求的满足相比，大客户的需求重点和影响购买决策的因素也随之改变。已经占领了市场的跨国公司有意无意忽视这些变化，为后来者的华为提供了进入市场的契机。
以前，大客户的设备一出问题，华为员工就飞奔至机房，就地改就地换。
现在，按照IPD的流程走，华为的反应速度可能比以前慢了不少，但那些多数属于应急的问题，随着前期研发环节的充分考虑，会越来越少出现。同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。
华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。
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