MBA新闻：对话全球领袖，你需要了解这些

在危机爆发十年之后，高盛集团前总裁兼联合首席运营官哈维•施瓦茨(Harvey Schwartz)将做客清华，走入“未来已来——全球领袖论天下”系列讲座，以高盛视角回首全球金融危机，并与清华大学国家金融研究院院长、IMF前副总裁朱民共话全球经济与金融未来。

大咖开讲前，也许你想了解这些...

关键词：

高盛 金融危机全球经济与金融

嘉宾介绍

哈维•施瓦茨(Harvey M. Schwartz)，高盛集团前总裁兼联合首席运营官，也是高盛管理委员会(Goldman Sachs Management Committee)和全公司风险委员会(Firm - wide Risk Committee)的成员。哈维于1997年加入高盛，2002年成为合作人。在金融危机期间担任证券部门全球销售主管。

在高盛任职期间，他经常前往中国，参与了许多具有里程碑意义的合作，包括与中国投资公司(China Investment Corporation)之间建立的开创性合作基金，这一合作在特朗普访华期间被确认。

哈维1996年在哥伦比亚大学获得工商管理硕士学位，1987年在罗格斯大学获得文学学士学位。

高盛是怎样炼成的?

高盛公司创立于1869年，至今已运营147年。家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征。后期高盛引入了股份制度并完成上市，补充了资本，实现了多元化发展，创造了卓越业绩。金融危机后，虽然杠杆率较危机前大幅度下降，但是高盛专注投行业务和全球化运营的核心战略并未发生改变。受制于经济弱复苏和监管趋严，高盛发展也面临增长停滞和盈利下滑的挑战。

业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营：高盛作为独立投行模式的杰出代表，不但具有独特的业务模式和高效的管控架构;而且还具有较高的全球一体化运营水平。从业务模式看，高盛深耕投行全产业链，业务条线清晰，收入以手续费为主，机构、投行、投资和资管四大条线贡献相对均衡。高盛集团的高效管控源于合伙人精神与现代公司治理机制的完美结合、以管理委员会为核心的扁平组织架构和对中后台的大力投入。由于具有颇高的全球一体化运营水平，高盛海外业务收入占比常年保持在40%左右。

高盛集团的四大业务

投资银行

高盛集团向由企业、金融机构、投资基金和政府组成的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，其中包括：就合并和收购、资产出售、企业反收购活动、风险管理、重组和分拆、公开发售和私募配售的债券和股票承销(包括国内交易和跨境交易)，以及与这些活动直接相关的衍生工具交易提供策略咨询服务。

机构客户服务

高盛集团促进客户交易，并在固定收益、股票、货币和商品市场提供做市服务，主要是与企业、金融机构、投资基金及政府等机构客户合作。向遍布全球的主要股票、期权及期货交易所提供做市服务，并向机构客户提供融资、证券借贷及其它机构经纪服务。

投资与借贷

高盛集团通过投资与贷款向客户提供融资。这些投资及贷款一般属于长期性质。通过管理的基金直接或间接投资于债务证券及贷款、上市及私募股权证券、房地产、综合投资实体及发电厂。

投资管理

高盛集团向众多机构和个人客户提供横跨所有主要资产类别的投资管理服务和投资产品(主要通过独立管理账户及集合投资工具，例如共同基金和私募投资基金)。高盛集团也向高净值个人和家庭提供理财顾问服务，包括投资组合管理和财务顾问，经纪和其它交易服务。

高盛发展历程

上市前的成长历程：合伙人机制，轻资本发展，跻身顶尖投行

企业初创，票据交易商，渐露峥嵘。1869年，早期的高盛公司成立;1885年，戈德曼与萨克斯家族创设合伙制公司。高盛创设之初从事商业票据交易，后来增加贷款、外汇兑换及新兴的股票承销业务。1906年，在创二代亨利和萨姆的领导下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。1929年金融危机期间，由于决策失误，高盛损失了92%的原始投资，濒临倒闭。

二次创业，凤凰涅磐，跻身顶尖投行前列。经历大萧条之后长达三十多年的韬光养晦，经过诸多精英合伙人的通力合作和传承，到20世纪七八十年代高盛逐渐从华尔街的二流投资银行成长为一流投资银行。在此期间，众多卓越领导人引领了高盛的发展，共同缔造了高盛帝国。先是被称为“现代高盛之父”的西德尼，其继任之初主要采取休养生息的谨慎策略。在西德尼领导下，1932年，高盛收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手;20世纪40年代，聘请精通交易业务的莱文，并其创建了盈利能力强劲的套利交易部门;20世纪中期，高盛承担了西尔斯以及福特等大企业的IPO主承销，获得了极高的荣誉。

此外，西德尼还启动了高盛专业化分工进程。首先在销售部，其次在兼并与收购部，最后在所有的部门，工作效率得到大大提高，高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。直至今日，高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门，为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳。在销售能力方面，高盛遍布全球的营销团队在同行中也是绝无仅有的。

数位不同时期优秀的领导人引导了高盛的发展。西德尼之后是莱文。1976年，莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，开创了闻名业界的“双头管理”时代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主导了机构大宗交易，80年代主导了固定收益业务和杠杆收购。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛逐渐成为享誉全球并持续保持领先地位的金融企业。在成长为顶尖投行的过程中，高盛业务经营的一个显著特点是逐渐突破传统投行的业务边界，开启多元化发展，其标志性事件是1981年通过收购J·阿朗公司进入大宗商品交易领域，该项收购使交易业务对高盛营收和利润的贡献持续达30%以上;90年代，高盛又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。

上市后的卓越业绩：引入股份制，补充资本，多元化均衡发展

高盛公司在以合伙人制度经营和运作逾百年后，于1999年在纽约证券交易所上市。高盛在内的美国投资银行的发展轨迹是从合伙制企业转到公众公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市。

高盛的改制上市主要有以下几点具体原因：

一是扩充资本金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度的提高，现代投资银行的运营管理越来越依赖于资本，资本重要性显著提高，全球投行业重资本化发展特征非常明显。投资银行业的转型升级使得交易业务和资本投资业务在业务多元化和均衡化过程中发挥着越来越重要的作用。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力;

二是承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金;

三是激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。

然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架构下，高盛合伙人仍然发挥着作用，在高盛集团内部，二者实现了完美的结合。伴随上市带来的资本金增加，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和交易业务之外，资本金投资和资产管理两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。适应投资银行业的转型升级，高盛集团逐渐从一家传统的投资银行演变为专注投行业务的现代金融集团，核心竞争力进一步增强，成为5大投行中具有最强盈利能力的一家。虽然遭受金融危机的重创，并且于2008年被美联储批准其成为银行控股公司，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑赢大市的投行类金融机构。

金融危机后的最新战略发展框架

近年来全球经济复苏步伐放缓，全球金融市场监管趋严使得国外投行面临的经营环境日渐恶劣，面临巨大的转型压力。自2008年金融危机以来，国际大投行纷纷调整业务部门和经营战略以适应新的环境。在此背景下，高盛集团战略发展既保持了定力又不乏灵活性，集中体现为其核心战略的稳定与业务结构的调整。

核心战略稳定：专注投行业务和全球化运营

后危机时期，国外投行纷纷借助多元化发展来提升抗周期能力，应对盈利下滑的压力。很多金融机构改变了商业模式，部分机构开始从事零售业务或者从国际扩张转向国内市场。但是高盛并没有改变核心战略，其仍然专注于投资银行业务，仍主张全球化运营。

高盛集团获准成为银行控股公司带来的主要影响在于接受更严格的监管，但这并未影响它的商业模式和客户服务。高盛集团定位依然是一家世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，其商业模式、客户战略和营收结构与金融危机之前相比相差无几。依然是通过投资银行、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等四大业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人等各领域的众多客户提供一系列金融服务。高盛集团所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的老师为客户提供服务。由于同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力，随着全球经济的发展，高盛能够做到持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资机会。2016年5月，高盛推出网络银行GSBank.com，涉足零售业务，其目的仍主要是为了服务机构投资客户，获取低成本资金来源。

主动去杠杆，从重资本向轻资本转型

主动去杠杆。为满足巴塞尔协议III等外部监管的要求，控制经营风险，以美国投行为代表的金融机构都纷纷加速去杠杆，境外投行的经营杠杆都从危机前约30倍的水平下降至2015年约10倍左右的水平，其中高盛的杠杆比例从2007年高峰时期的26.2倍下降至2015年约10.3倍的水平。全美证券经营机构的杠杆比例从2007年高峰时期的38倍下降至2015年约18倍左右的水平。由于监管发生了变化，高盛需要更多资金，以实现去杠杆化。从下图可以看出，高盛通过内源积累和外源补充，资本金实力得以提升，“去杠杆化”成效显著。

从重资本向轻资本转型。为满足沃克尔规则要求，高盛逐渐剥离方向型交易的自营业务，重资本为主的自营业务规模大大缩减。业务结构从高风险的交易业务向轻资本的中介业务转型。金融危机前，高盛机构销售交易和本金投资是其支柱业务，2007年的收入贡献高达68%，传统投行服务和资产管理业务的收入占比不足30%;金融危机后，资本中介型的机构客户服务成为高盛的业务支柱，重资本的投资业务占比直线下滑，2015年底高盛机构客户服务的收入占比为45%，投资借贷业务收入占比下滑至约16%的水平。

危机后经营绩效：收入与盈利增长放缓

金融危机在很大程度上改变了国际投行业的发展轨迹。高盛集团的经营数据，也从侧面表明全球投行业与全球经济一样正在经历经济低迷、调整和适应期。根据财富500强榜单(以总收入规模计)，高盛2009-2016年排名有所下滑，但2011年后相对平稳。

“未来已来——全球领袖论天下”系列讲座

“未来已来—全球领袖论天下”系列讲座由清华大学五道口金融学院与清华大学国家金融研究院联合主办，邀约国际著名经济金融学界、业界、政商界、文化界的领军人物，从不同角度、不同层面阐述和展望世界发展前沿趋势。

下一期将于10月19日举办，投资界的“史蒂夫·乔布斯”——美国桥水投资公司董事长兼联席首席投资官瑞 · 达利欧(Raymond T. Dalio)将做客清华，敬请期待!