2013年自考管理学原理复习总结（18）

更新时间：2013-06-04 15:21:46 来源：|0

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　　第八章组织结构的设计与运行

　　第一节职位设计

　　职位设计将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。161

　　在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：162

　　――职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。

　　――职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。

　　――职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限(在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等)，增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

　　――工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。163

　　职位设计的要求按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要(即自尊与自我实现的需要)强度的影响。164

　　第二节纵向设计――层次化分

　　层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层(战略决策层)、经营管理层、执行管理层(操作层)。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。166

　　管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系;信息纵向流通快，管理费用低;有利于培训下属人员;被管理者容易获得满足感。缺点：不利于监督下级;增加了同级间沟通联络的困难。167

　　高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。168

　　管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。168

　　影响管理宽度的因素 ⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度;⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多;⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加;⑷授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度;⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度;⑹组织的稳定性。169

　　确定管理宽度的基本方法 ⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度;⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。

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